PENGGUNAAN PERSEDIAAN

Pengguaan persediaan untuk operasional perusahaan harus diadministrasikan dengan baik, karena penggunaan sama artinya dengan pemakaian yang merupakan biaya bagi departemen yang meminta. Pada akhir setiap periode (akhir bulan) cost control akan melakukan inventarisasi atas persediaan (stock opname), dimana inventarisasi pada departemen/outlet operasi biasanya dilakukan pada malam hari saat kegiatan hotel mulai berkurang, sedangkan inventarisasi di daily store dan general store dilakukan setelah kegiatan keluar masuknya barang digudang dihentikan untuk hari itu. Sebelum inventarisasi dilakukan biasanya diberitahukan terlebih dahulu bagi departemen yang akan meminta barang.

Adapun pencatatan yang dilakukan berkaitan dengan transaksi pengeluaran persediaan dari gudang untuk digunakan oleh departemen peminta adalah:

Biaya departemen	XXX
persediaan		XXX

Bagian yang terlibat:

1. Departemen

2. Gudang

3. Cost control

Dokumen yang digunakan

1. Storeroom requisition (SR), biasanya dibuat untuk masing-masing jenis persediaan, seperti makanan, minuman, material, SR digunakan sebagai bukti pengeluaran barang dari gudang dan sebagai dasar pembebaban biaya departemen

2. Bincard, merupakan kartu barang yang menyebutkan nama barang, barang masuk, barang keluar dan sisa barang

3. Cardex, adalah kartu barang yang meyebutkan nama barang, ukurannya, harga satuan, barang masuk, barang keluar dan sisa barang. Cardex digunakan sebagai alat control oleh cost control

Laporan yang Dihasilkan

1. General food/beverage cost, yang berisi perhitungan biaya makan dan minuman

2. Stock opname report, laporan yang menjelaskan tentang hasil inventarisasi persediaan pada akhir periode, untuk dipakai sebagai dasar mencocokkan dengan saldo akhir pada cardex/bincard

3. Cost reconcialiation, merupakan rekonsiliasi atas pengeluaran biaya makanan dan minuman yang akan dipakai sebagai dasar menghitung food/beverage cost

4. Flash cost/daily food cost, merupakan laporan yang menunjukkan perdandingan antara total sales dengan total cost

Prosedur Penggunaan Persediaan

1. Departemen yang memerlukan barang menyiapkan SR yang berisi tentang jenis dan jumlah satuan barang yang diperlukan, dimana SR tersebut harus disetujui oleh head departemen, yang kemudian diserahkan ke bagian gudang

2. Gudang akan mengecek dan menyiapkan barang yang diminta, dan kemudian meyerahkan barang dan meminta tanda tangan terima dari petugas yang menerima barang tersebut, setelah itu bagain gudang akan menandatangani SR tersebut. SR pada umumnya dibuat dalam rangkap 3 dengan distribusi sebagai berikut:

· Cost control, sebagai dasar untuk mencatat pada cardex

· Gudang

· Departemen yang memerlukan barang sebagai arsip

3. Gudang akan memcatat pengambilan barang tersebut pada bincard sebagai pengurang berdasarkan SR

Potensial Kos

Potensial kos merupakan pengembangan dari system point of sale dalam mengkalkulasi penjualan makan dan minuman. Potensial kos ini merupakan konsep tertua dalam prosedur pengendalian makan dan minuman. Potensial kos menghitung potensi atau kemampuan antara penjualan dan kos yang dikelurakan. Potensial kos dibagi menjadi 2, yaitu:

1. Beverage potentials, dikalkulasi berdasarkan penjualan (sales basis), karena kos minuman sudah bisa dipastikan, akan bisa mendatangkan penjualan yang diharapkan

2. Food potentials, dikalkulasi berdasarkan kos (cost basis) kos makan per hari belum bisa diketahui sampai penjualan terjadi, sehingga potensial kos makan baru bisa dihitung setelah terjadi penjualan atas menu makan yang disediakan

Potensial kos minuman bisa dihitung dengan langkah-langkah sebagai berikut:

1. Kuantitas minuman yang dikonsumsi (dijual) dikalikan dengan kos persatuan, diperoleh total kos

2. Kuantitas minuman yang dikonsumsi (dijual) dikalikan dengan harga jual persatuan, diperoleh penjualan potensial (potential sales)

3. Bandingkan antara total kos dengan penjualan potensial, dikalikan 100%, maka akan diperoleh persentase potensial kos minuman per item

Perhitungan potensial kos makan lebih kompleks dari pada penghitungan kos minuman, dimana kos yang digunakan harus dipilah untuk masing-masing itrm menu dan harus disesuaikan dengan konsumsi makanan untuk keperluan lain yang tidak terkait dengan penjualan potensial, seperti makanan karyawan, transfer makanan antar outlet, dan penyesuaian lainnya. Menu yang dibuatkan resep, besarnya kos bisa ditentukan berdasarkan kos standar.

Contoh:

Penjualan minuman vodka dan scotch pada 20 November 2004 masing-masing 10 dan 20 gelas, dimana kos masing-masing per gelasnya adalah Rp 25.000 dan Rp 30.000. Harga jual per gelas adalah Rp 50.000 dan Rp 45.000. Hitung potensial kos dari masing-masing minuman pada tanggal tersebut.

• Vodka

Total kos = 10 x 25.000 = 250.000

Penjualan potensial = 10 x 50.000 = 500.000

Potensial kos = 250.000/500.000 x 100% = 50%

• Scotch

Total kos = 20 x 30.000 = 600.000

Penjualan potensial = 20 x 45.000 = 900.000

Potensial kos = 600.000/900.000 x 100% = 66,67%

Bagan Alur – Penggunaan Persediaan

		Departemen		Gudang		Cost Control

Keterangan:

SR = storeroom requisitions

BUDGET OPERASI DAN PENGENDALIAN BUDGET

PENYIAPAN BUDGET OPERASI

Budget operasi merupakan perencanaan keuntungan perusahaan yang mencakup semua sumber pendapatan dan item-item beban dan biaya yang muncul pada laporan laba rugi dan laporan pendukung lainnya. Budget tahunan merupakan perencanaan selama dua belas bulan. Perencanaan ini membentuk dasar yang dipakai oleh manajemen untuk mengevaluasi hasil actual dari operasi. Budget operasi akan mempermudah manajemen untuk melaukakan fungsi perencanaan dan pengendalian.

Proses budget memerlukan usaha yang terkoordinasi secara intens dari semua supervisior dan manajemen perusahaan. Setiap manager yang bertanggung jawab terhadap suatu departemen/suatu aktivitas dalam perusahaan harus berpartisipasi dalam proses ini.

Departemen akuntansi akan meyediakan data untuk para manager tentang informasi statistic dari kinerja sebelumnya, informasi tenaga kerja langsung, program pemeliharaan dan data penting lainnya untuk penyiapan budget. Financial controller bertanggung jawab untuk mengkoordinasikan perencanaan anggaran dari masing-masing manager departemen. Accounting departemen menggabungkan semua perencanaan menjadi sebuah budget operasi yang menyeluruh, termasuk biaya tetap dan biaya lainnya untuk diperiksa dan disetujui oleh general manager.

General manager dan controller mereview perencanaan budget departemen dan menyiapkan laporan budgetnya untuk mendapatkan persetujuan dari pemilik perusahaan. Jika budgetnya kurang memuaskan, elemen-elemen yang memerlukan perubahan dikembalikan ke manager departemen yang bersangkutan untuk direview dan direvisi

Perusahaan yang tahun fiskalnya sama dengan tahun kalender dapat mempertimbangkan jadwal sebagai berikut:

Siapa (Who)	Apa (What)	Kapan (When)
General manager	Pertemuan perencanaan budget	Oktober tgl 1-31
Controller & Departement Head	Penyiapan perencanaan budget departemen	November tgl 1-9
Accounting	Konsolidasi perencanaan budget departemen	November tgl 10-19
General manager & Controller	Penyiapan laporan budget general manager	Desember
Owners	Mereview dan menyetujui laporan budget dari general manager	Desember

PROSES PERENCANAAN BUDGET

a. Review operasi tahun lalu

Review operasi perusahaan tahun berjalan harus menunjukkan hal-hal penting yang masih berlangsung (continuiting significant item). Hal ini mencakup perubahan harga, tambahan fasilitas/pengurangan fasilitas yang ada, perubahan dalam tenaga kerja yang cukup besar, perbaikan untuk langkah efisiensi selama tahun tersebut, dan hal-hal sejenis lainnya

b. Menganalisa bisnis secara umum

Analisa kondisi ekonomi dan politik nasional dan local pada saat berjalan menunjukkan item-item yang dapat mempengaruhi operasi pada tahun berikutnya. Rencana aktivitas (action plans) juga dibuat untuk memanfaatkan kondisi ekonomi dan politik yang bagus tau mengatasi kondisi ekonomi yang kurang baik. Dampak dari action plans pada operasi perusahaan diproyeksikan dan jika perlu direfleksikan pada budget yang sedang disiapkan

c. Menganalisa situasi kompetitif saat ini

Analisa situasi kompetitif saat ini menunjukkan item-item yang sangat mempengaruhi operasi tahun mendatang. Contoh item semacam itu meliputi hotel yang baru dibangun, motel, dan restoran dan atau renovasi hotel yang ada secara besar-besaran.

d. Menganalisa harga-harga

Analisa struktur harga untuk semua produk dan service yang ditawarkan oleh perusahaan dan memeriksa kembali harga-harga produk dan service yang akan menarik volume bisnis dan akan berguna untuk memaksimalkan penggunaan fasilitas hotel secara optimal.

e. Proyeksi tingkat hunian dan penjualan kotor

Proyeksi tingkat hunia untuk setiap bulan pada tahun yang akan datang diestimasikan pada setiap sumber pasar yang dicantumkan pada laporan laba rugi atau pada laporan departemen kamar. Proyeksi tingkat hunian biasanya dibuat berdasarkan data historis, reservasi dan informasi statistic di grup bisnis. Penjualan kotor dibuat untuk banquet dan bisnis regular dari fasilitas makanan dan minuman.

PENYUSUNAN BUDGET DEPARTEMEN

1. Penyusunan anggaran pendapatan di Departemen Front Office (FO)

Ada beberapa hal yang dijadikan dasar untuk melakukan prediksi penjualan yang secara garis besar dapat dibedakan menjadi dua hal yaitu informasi yang bersifat makro dan mikro (berkaitan dengan kemampuan serta kondisi hotel yang bersangkutan).

Informasi Makro	Informasi Mikro
· Kondisi perekonomian baik regional, nasional maupun internasional · Tingkat promosi yang dilakukan baik secara organisasional · Kondisi para pesaing · Jumlah kunjungan wisatawan · Musim · Event yg memerlukan akomodasi dalam jumlah yang tinggi	· Jumlah kamar hotel · Promosi individu · Kebijakan hotel · Harga

Disamping rencana penjualan kamar departemen FO juga membuat perencanaan biaya tentang promosi maupun biaya operasional yang berkaitan dengan departemennya

2. Penyusunan anggaran di departemen Food & Beverage (F & B)

Departemen F&B, berdasarkan informasi isian kamar kan merencanakan penjualan F&B. informasi penjualan kamar sangat penting terutama untuk dapat memprediksi penjualan F&B yang bersumber dari tamu hotel. Dalam hal ini departemen F&B juga memerlukan informasi tentang asal dari tamu yang menginap dihotel berkaitan dengan jenis makanan yang harus disiapkan. Disamping penjualan yang berasal tamu hotel, departemen F&B juga akan membuat prediksi tentang rencana penjualan yang bersumber dari tamu di luar hotel serta menyusun rencana operasional didepartemennya

3. Penyusunan anggaran di departemen House Keeping (HK)

Departemen HK berdasarkan rencana penjualan kamar serta F&B akan membuat perencanaan untuk mendukung penjualan tersebut, seperti misalnya yang berkaitan dengan pengadaan handuk, sabun serta penggunaan bahan kimia serta segala sesuatu yang berkaitan dengan penjualan kamr tersebut.

4. Penyusunan anggaran di departemen Energi dan Pemeliharaan (ME)

Departemen ME, berdasarkan tingkat hunian kamar akan membuat perencanaan yang berkaitan dengan pengadaan barang untuk mendukung isian kamar serta event yang akan dilaksanakan dihotel, termasuk didalamnya merencanakan perbaaikan tau memeliharaan serta peremajaan yang diperlukan

5. Penyusunan anggaran di departemen Personalia

Departemn personalia merupakan departemen yang mempersiapkan segala aktivitas kepegawaian berkaitan dengan kelancaran operasional perusahaan. Dalam hal ini informasi isian kamar hotel sangat dibutuhkan dalam menentukan jumlah karyawan yang harus dipekerjakan pada suatu periode.

6. Penyusunan anggaran di departemen Akuntansi

Departemen akuntansi, disamping menyusun anggaran didepartemennya, juga menjadi coordinator dari penyusunan anggaran secara keseluruhan. Semua anggaran individual tersebut direkapitulasi didepartemen akuntansi untuk selanjutnya dilakukan penggabungan. Atas dasar kemampuan keuangan perusahaan serta kelancaran operasional, departemen akuntansi akan mengkoordinasikan dengan semua departemen terkait untuk selanjutnya ditentukan skala prioritasnya. Dalam koordinasi tersebut tidak tertutup kemungkinan untik dilakukan pemangkasan/perubahan periode anggaran dari masing-masing departemen.

KONSOLIDASI BUDGET PER DEPARTEMEN

Budget per departemen yang lengkap diberikan ke departemen akuntansi yang kemudian akan di review untuk keakuratan dan kelengkapannya. Departemen akuntansi juga bertanggung jawab untuk memastikan bahwa semua formulir dan schedules yang meyertai budget per departemen telah lengkap.

Setelah meyelesaiakan review budget per departemen, departemen accounting meyiapkan proyeksi laporan laba rugi untuk tahun yang akan datang. Laporan ini bersama dengan departemental schedules dan data pendukung, menjadi kesatuan paket budget awal untuk direview oleh general manager dan controller perusahaan.

PENYIAPAN LAPORAN BUDGET OLEH GENERAL MANAGER

General manager dan controller mereview laporan laba rugi, departemental schedules dan data pendukung lainnya untuk memastikan bahwa semua item masuk akal serta pendapatan dan beban realistis. Review ini juga mengkoordinasikan budget per departemen dan memastikan bahwa perencanaan operasi dari setiap departemen diketahui semuanya dan direfleksikan dalam perencanaan-perencanaan departemen lainnya.

Budget report general manager juga meliputi informasi yang muncul selama rapat perencanaan budget. Report ini mencakup review dari item-item berikut ini:

1. Kompetisi
2. Kondisi politik & ekonomi
3. Perubahan-perubahan dalam operasi yang diusulkan
4. Item-item luar biasa
5. Tenaga kerja
6. Fasilitas
7. Rates
8. Capital Improvement
9. Cash Flow

Setelah review final budget report dengan para kepala departemen, general manager dan controller mempresentasikan budget operasi ke pemilik perusahaan. Jika budget tidak memuaskan, elemen-elemen yang memerlukan perubahan dikembalikan ke manager departemen terkait untuk direview dan direvisi. Proses ini dapat berulang beberapa kali sampai budget yang memuaskan dapat diselesaiakan.

KONTROL BUDGET

Proses budget control mengidentifikasi dan menganalisa variance yang signifikanantara nilai yang dibudgetkan dan hasil operasi actual. Analisis variance dapat menunjukkan bahwa investigasi tambahan oleh manajemen diperlukan untuk menentukan penyebab pasti dari variance yang signifikan tersebut. Setelah penyebab-penyebab ini dapat diidentifikasi manajemen mampu membuat tindakan koreksi seperlunya.

RE FORECASTING

Banyak perusahaan yang membuat perkiraan ulang hasil operasi yang diharapkan dan merevisi budget operasi ketika tahun budget tersebut berjalan. Reforecasting perlu jika hasil actual mulai menunjukkan variance yang signifikan dari budget operasi karena adanya perubahan-perubahan yang terjadi setelah budget selesai dibuat.